Dette er for dårlig – nå slutter jeg

DE SISTE ÅRENE har det vært flere hendelser eller situasjoner hvor ansatte proklamerer at «nå har jeg fått nok – nå slutter jeg». Frafall resulterer i lavere produktivitet, utfordrende vaktturnus og større belastning for dem som blir igjen. I tillegg opparbeider hele helse- og omsorgsektoren seg et omdømme som «hardt arbeid, mange konflikter og svak ledelse».

Hva skjer når ansatte bestemmer seg for å slutte i jobben? Det er forsket mye om «turnover» og «turnover intentions» (Se Hom og medarbeidere, 2017 for oversikt og Christensen og Knardahl, 2022). Man skiller mellom forutgående (eller distale) faktorer som virker over lengre tid, og «sjokk» eller forstyrrende (eller proksimale) faktorer som endrer den ansattes oppfattelse av jobben. Noe intetsigende kalles dette ofte for «unfolding model of turnover».

Klar beskjed om rekruttering: – Kommunene må ta seg sammen!

FLERE ÅRSAKER. Den konvensjonelle visdom at lønn og jobbtilfredshet bestemmer om ansatte blir i jobben, synes å være en misforståelse – disse faktorene er ikke sterke prediktorer for at ansatte slutter (Allen og medarbeidere, 2010). Vår egen studie av norske virksomheter fant at en rekke spesifikke arbeidsfaktorer hadde betydning for intensjoner om å slutte: sosialt klima og rollekonflikter var de mest konsistente prediktorer.

De fleste studier av proksimale faktorer har undersøkt individuelle holdninger som jobbtilfredshet og tilknytning til arbeidsplassen. Det er få studier av konkrete hendelser eller situasjoner som endrer holdninger til jobben, ledelsen eller arbeidsgiver. Slike hendelser er nesten umulig å studere systematisk fordi situasjoner oppstår uventet og fordi enkeltindivider kan være redd for konsekvenser av å offentliggjøre begrunnelse for å slutte.

FRUSTRASJON OG OPPGITTHET. Imidlertid er det tallrike fortellinger og utsagn fra ansatte om frustrasjon, oppgitthet og sinne over konkrete situasjoner, beslutninger og/eller ledelse. Eksempler er nedleggelser eller sammenslåing av enheter eller aktiviteter med mangelfull begrunnelse. Nedleggelse og lokalisering av sykehus skaper frustrasjon når argumenter og begrunnelser oppleves som feilaktige eller uredelige. Prioriteringer av ressurser som oppleves som sløsing er provoserende. Ledere som fremfører feilaktig informasjon eller opptrer arrogant, ødelegger tillit og tilknytning til virksomheten.

Når direktøren holder en orientering med bare banaliteter og selvfølgeligheter, og når ledere ignorerer argumenter som ansatte mener er viktige, svekkes tilliten til at virksomheten ledes godt.

Vi kaller det bemanningsdiskriminering

MENING. Opplevelsen av urettferdighet, uredelighet eller dårlig ledelse truer opplevelsen av mening og forutsigbarhet i jobben. Hvis overordnedes beslutninger oppleves som åpenbart feilaktige, kan man føle hjelpeløshet og at muligheten for å påvirke arbeidssituasjonen svekkes.

Det kan selvsagt innvendes at vanskelige valg mellom alternativer innebærer kompliserte kost-nytte-avveininger som ansatte ikke har oversikt over og at prioriteringer i helsevesenet nesten alltid innebærer konflikt mellom interesser. Man kan ikke ha allmøter om alt og det er sjelden mulig å gjøre alle fornøyd.

MAKTPERSPEKTIVET. Ledere må forstå at maktperspektivet på ledelse – det politiske ledelsesperspektivet – er fundamentalt i Helse- og omsorgssektoren: Det er motsetninger mellom pasientgruppers interesser og følgelig ansatte som engasjerer seg i og brenner for sine pasienter. Helsevesenet må prioritere begrensede ressurser mellom sykdommer og enheter. Selv om alle er klar over at ressurser er begrenset og må prioriteres, er det lite bevissthet om betydningen av maktperspektivet. Ledere antar at de fatter beslutninger basert på fornuft og grundige overveielser, selv når de er «inhabile» med hensyn til egne interesser. Ansatte ser ofte bare forholdene for egne pasienter. All ledelse må ta hensyn til maktperspektivet ved kvalitetssikring og åpenhet i alle beslutningsprosesser.

Ta digitalt grep mot bemanningskrisen!

Ansatte trenger rettferdige prosedyrer og redelige ledere (dvs organisatorisk rettferdighet). Jobbtilfredsheten styrkes hvis man opplever at man arbeider på et sted som leverer høy kvalitet og effektivitet – dvs et sted hvor man kan være stolt av å arbeide. Mangelfulle beslutninger, feil i informasjon og dårlig ledelse vitner om svak ledelseskvalitet og svekker tilliten blant ansatte.

EMPATI. Dette dreier seg om lederes empati, dvs evnen til å sette seg inn i og forstå andres tanker og reaksjoner. Man må kreve av ledere at de setter seg inn i ansattes mulige reaksjoner på informasjon og beslutninger. I tillegg til å forutse mulige og kanskje uventede reaksjoner, må ledere være i stand til å ta ansattes reaksjoner med i beslutningsgrunnlaget og kunne informere på en måte som kompetente ansatte trenger.

En ettnivåmodell – et løft for «de sjeldne»?

God helse og omsorgstjeneste avhenger av ansatte med kompetanse, empati, sympati og motivasjon. Med eldrebølgen, overopphetingskrisen, krig og sosiale media, vil man trenge flere ansatte. Digitalisering kan aldri erstatte alle ansatte - selv om kunstig intelligens kan tolke bilder bedre enn mennesker og informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) kan bidra til mer effektiv drift. Ledelse av helse- og omsorgstjenester dreier seg om å få optimal kapasitet og kvalitet fra alle ansatte. Det er ikke forenlig med at ansatte bruker deler av tiden sin på tanker om å slutte i jobben.

Ingen interessekonflikter oppgitt

Referanser:

Allen, D. G., Bryant, P. C., and Vardaman, J. M. (2010). Retaining talent: replacing misconceptions with evidence-based strategies. Acad. Manage. Perspect. 24, 48–64. https://doi.org/10.5465/AMP.2010.51827775

Christensen JO & Knardahl S (2022). “I'm too old for this!”: A prospective, multilevel study of job characteristics, age, and turnover intention. Frontiers in Psychology, 24 November 2022 Sec. Organizational Psychology https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1015313

Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D., and Hausknecht, J. P. (2017). One hundred years of employee turnover theory and research. J. Appl. Psychol. 102:530. https://doi.org/10.1037/apl0000103