Kommunikasjonsevne er lederens superkraft i endring

“ALL LEDELSE ER ENDRINGSLEDELSE” og “endring er den nye normalen”, sies det ofte i dag. Floskler som dette kan tåkelegge det faktum at endringer i arbeidslivet er skikkelig krevende for oss som mennesker.

Endringene er hyppige i helse- og omsorgssektoren. Ukentlig kan vi lese i Dagens Medisin om sykehus og kommuner som tar i bruk ny teknologi eller pilotprosjekter knyttet til organisering av arbeidet i helse- og omsorgstjenesten.

Skal vi løse store samfunnsutfordringer som sviktende bærekraft i helse- og omsorgstjenesten, må vi lykkes med endringsprosessene. Da har vi ikke råd til å miste flinke fagfolk underveis. Lederes kommunikasjonsevner kan være avgjørende i slike prosesser.

TRANSFORMASJON. Vi er inne i en digital transformasjon, der målet er å yte tjenester på helt nye måter. Det krever ofte at også organisasjoner blir redesignet. Fasen der vi satte strøm på papir er forbi, nå endres både arbeidsprosesser og løsninger. Teknologien endrer måten vi alle jobber på, enten vi jobber på kontor eller ute i tjenesten. Kunstig intelligens er det mest nærliggende og aktuelle eksempelet på dette.

Psykiatri på billigsalg

Helsepersonellkommisjonens rapport understreker hvor presserende endringsbehovet er, og hvor viktig det er at vi lykkes med fundamentale endringer. Digitalisering er ikke et mål i seg selv, men et virkemiddel som kan bidra til både mer effektiv tjenesteyting og økt pasientsikkerhet. Både pasienter og pårørende ønsker å ta en mer aktiv del i egen helse gjennom bruk av teknologi. Derfor er både kommuner og helseforetak i gang med prosjekter som skal gjøre arbeidshverdagen enklere for helsepersonell og gi innbyggere mulighet til å være aktive deltakere i egen og pårørendes helse.

Rett før sommeren besluttet også regjeringen store endringer i den sentrale helseforvaltningen. Målet er blant annet at digitalisering skal knyttes tettere på tjenesteutviklingen, bedre støtte til kommunene og bedre utnyttelse av helsedata. Dette er en strukturendring på samfunnsnivå, som blant annet skal støtte den digitale transformasjonen i helse- og omsorgstjenesten.

STORE ENDRINGSPROSJEKTER. Jeg står selv midt opp i denne endringsprosessen. En forholdsvis forutsigbar arbeidshverdag er byttet ut med store endringsprosjekter. For meg er dette blitt en viktig påminnelse om at det å være leder og medarbeider i store endringer, er noe annet enn å være det i faser preget av drift. For selv om driftsfasene er sjeldnere enn før, er det kanskje egentlig disse fasene vi tenker på som normalen? Det å stå i endringer, enten du jobber på kontoret eller ute i helse- og omsorgstjenesten, rokker ved tryggheten vår. Grunnleggende behov vi alle har som mennesker blir utfordret, enten vi er enig eller ikke.

Flere forskjellige teorier om motivasjon kan hjelpe oss å forstå hvorfor endringer er krevende for oss som mennesker. Deci og Ryans selvbestemmelsesteori er en av de mest kjente. Om vi mister tilhørighet til et fellesskap som er viktig for oss, føler at vi ikke mestrer oppgavene like godt lenger, eller har dårlig mulighet til å påvirke egne oppgaver og eget ansvar, kan den indre motivasjonen vår svekkes. Dette igjen kan påvirke både utførelsen av eksisterende oppgaver og endringsviljen.

Økt ansvar for egen helse: Hvordan sikrer vi lik behandling i fremtiden?

NØDVENDIG. En forutsetning for å lykkes med endringene, er derfor at de som skal gjennom den forstår hvorfor endringen er nødvendig og konsekvensene ved ikke å gjennomføre den. Dette er første kapittel i boka om endringsledelse. Forstår vi ikke hvorfor det er behov for endring, svekkes tilhørigheten vi har til virksomheten vi jobber i. Likevel kan det synes som om det flere ganger går galt allerede her.

Bakgrunnen kan være at de som har sett behovet for og satt i gang prosessen mentalt allerede er i en annen fase enn alle de som forandringen berører. Rasjonale for endringen er blitt en selvfølge, og de vil raskest mulig komme til gjennomføring. Da er det lett å glemme at mange andre fortsatt er i en fase der de trenger å forstå bakgrunnen. Ledere og medarbeidere havner i utakt.

GOD KOMMUNIKASJON. Nettopp derfor kan god kommunikasjon bidra til at vi lykkes bedre med endringsprosesser. Og da er det på sin plass å påpeke at kommunikasjon ikke er synonymt med informasjon og enetale. Det er ikke nok å gjenta hvorfor endringen gjennomføres, selv om repetisjon av dette er nødvendig. Ledere må lytte til medarbeidernes spørsmål og bekymringer, og vise at de forstår konteksten medarbeiderne står i. Det må åpnes for toveis dialog. I endringsprosesser er derfor møter og lederes evne til å kommunisere godt, vel så viktig som skriftlig informasjon på intranett. Kommunikasjonsfolk som meg kan hjelpe til gjennom å lage en enkel og forståelig fortelling om hvorfor vi trenger endringen, men hver enkelt leder må gjøre den relevant for egne medarbeidere. Hvis det at endringsledelse er den nye normalen skal være mer enn en floskel, må kommunikasjonsevner vektlegges sterkt i lederskapet. Det krever at leder setter av tid i en travel kalender. For god kommunikasjon kommer ikke av seg selv, det må planlegges og trenes på.

#Legermåleve traff en kjent, gammel og vond nerve

Endringene i helsevesenet stiller store krav til at fagfolk som allerede er i en presset situasjon skal lære seg nye systemer og måter å jobbe på. Opplevelsen av mestring og “flyt”, kan svekkes av nye løsninger og arbeidsmåter. Følelsen av å være kastet ut i urolig farvann uten redningsvest, kan gjøre noe med trygghet og motivasjon på arbeidsplassen. Brukervennlige løsninger som brukerne selv har vært med å utforme, tid til å lære seg nye arbeidsmetoder og stor grad av forståelse for situasjonen hos ledere, bidrar til å gjøre dette enklere. Også i denne fasen i en endringsprosess er lederens evne til å forstå og ta bekymringer på alvor, viktig. Da handler god kommunikasjon om å gjøre det trygt å være åpen om at en ikke umiddelbart får til det nye. Det kan ledere gjøre lettere for andre gjennom selv å vise at de ikke mestrer alle de nye kravene.

FORSTÅELSE. Som pådriver for digitalisering av helsevesenet, er det å selv gå gjennom en stor endringsprosess, noe som gir meg aktualisert forståelse for hva mange av fagfolkene i helse- og omsorgssektoren står midt oppe i. Jeg heier på alle som hver dag både yter god helsehjelp, og er med på den nødvendige digitale transformasjonen. Ledere må bruke mer av superkraften som ligger i god kommunikasjon, for å gjøre prosessen lettere. Vi kommunikasjonsfolk bør legge mer vekt på å gi ledere trening i endringskommunikasjon enn i det å håndtere media når det har gått galt.

Ingen oppgitte interessekonflikter