Lite fokus på effektiv jobbing i helsetjenesten

Det er mye fokus på ressursmangel i helsetjenesten, også innen psykisk helsevern. Vi synes det er lite fokus på hvordan ansatte jobber effektivt og dermed utnytter ressursene godt.

I våre to siste artikler i DM desember 2023 og januar 2024 beskriver vi hvordan målrettet behandlingsplan utformet i samarbeid med pasienten kan resultere i effektivisering opp mot 30 prosent.

Vi vil nå vurdere andre faktorer som har betydning for fornuftig ressursbruk. Vi tar utgangspunkt i våre felles iakttagelser i forbindelse med klinisk arbeid over flere tiår.

Tidsregistrering

Vi mener at tidsregistrering for ansatte er en slik faktor. Det kan gjøres ved stemplingsur eller via den ansattes PC. Arbeidsgiver betaler for en gitt arbeidstid, og er i sin fulle rett til å se om ansatte leverer. Vi mener også at det er arbeidsgivers plikt å støtte ansatte som ikke leverer. Vi mener tidsregistrering kan betraktes som en effektivisering av jobben som også kan gi økt tilfredshet hos ansatte.

Psykologisk klima og trivsel

Aktuell forskning viser at en av de viktigste faktorene for effektivitet på en arbeidsplass er det man kaller psykologisk trygghet. Et slikt miljø karakteriseres av vennlighet og åpenhet, og samtidig tydelighet mht. klare mål for virksomheten.

Ansvaret for denne psykologiske trygghet er felles på en arbeidsplass, men hviler tyngst på leder og spesialister.

Av og til dukker det opp medarbeidere med sin egen «agenda». Her er det viktig med veiledning før situasjonen utvikler seg til splitting og utrygghet. Det må brukes mye tid og omsorg. Man burde nærmest agere som en velfungerende familie rundt middagsbordet og tidlig finne ut hva som er i ferd med å skje.

Engstelige ledere

En annen utfordring i spesialisthelsetjenesten kan være at ledere som ikke er spesialister sliter med å holde seg til de mål virksomheten har satt seg, både på det overordnede plan og i det direkte kliniske arbeidet. Med spesialist mener vi lege som er spesialist i psykiatri og psykolog som er spesialist i klinisk psykologi.

Vi har mange ganger hørt avdelingsledere si: «Jeg kan ikke sette meg opp mot en spesialist». Hvis man da er så uheldig at spesialisten er en person med egen «agenda» kan situasjonen bli ekstra vanskelig.

Det kan også oppleves vanskelig for en ikke-spesialist å lede ikke-spesialister. Vi har hørt avdelingsledere oppleve at tilbakemeldingene fra ikke-spesialister kan være: «Jeg har samme utdanning som deg og vet like mye».

Dette kan føre til at avdelingslederen ikke tør å si fra når det fremmes synspunkt/påstander som klart avviker fra den norm/de mål man har satt i utgangspunktet.

Man unngår altså ubehag i øyeblikket

Unngår ubehag

Vi mener at denne type «unnlatenhet» opprettholdes via negativ forsterkning. Det betyr at avdelingsleder unngår å si imot/sette på plass en medarbeider fordi man da slipper ubehaget i øyeblikket. Dette er sterke psykologiske krefter som vi alt for ofte glemmer når vi skal analysere/forstå hvorfor vi mennesker gjør som vi gjør.

Ledelse av ansatte i spesialisthelsetjenesten kan være en stor utfordring. Det er vår klare erfaring at dette temaet ikke blir viet tilstrekkelig oppmerksomhet.

Dette kan føre til uro og usikkerhet i miljøet. Avdelingsledere må være mer enn «sekretærer» som bare følger med på det som skjer og mister styring på virksomheten.

Møtekultur

Hvordan klinikkmøter styres er også en faktor man bør se på. Faste møter for diskusjon av utredning og behandling må ha en fast struktur. Kjøreregler for presentasjon av saker er nødvendig. Videre er krav på tilstedeværelse viktig. Spesialistenes funksjon eller rolle må være tydelig.

Uregelmessige og spontane møter som bare involverer visse kategorier personell bør begrenses da det kan føre til grupperinger som kan hindre ekte samarbeid.

Kursvirksomhet og videreutdanning

Ansatte i spesialisthelsetjenesten har en plikt til å oppdatere seg på sine fagspesifikke områder. Det er imidlertid vårt inntrykk at personlige interesser for ofte går foran en analyse av hva avdelingen faktisk trenger av kunnskap. Også her rammes avdelingslederen av vanskeligheten med å si nei når det er riktig og nødvendig.

Kursvirksomheten bør reguleres strammere. Den må diskuteres i lokale komiteer. Krav om enighet med hensyn til innhold og faglig innretning på klinikken og aktuelle behov er nødvendig.

Ingen oppgitte interessekonflikter