Hvorfor organiseringen av ekspertise er kritisk

God pasientbehandling og effektive helsetjenester krever tilgang til helsepersonell med rett kompetanse. I helsevesenet er det stor konkurranse om å tiltrekke, rekruttere og beholde dyktige fagfolk. Samtidig endrer mange virksomheter regelmessig organisering for å øke kvalitet på tjenestene, effektivisere ressursbruk og redusere kostnader, tilpasse seg endrede behov og krav, bruke teknologi bedre eller bidra til mer samhandling. Slike endringer opplever ansatte som krevende blant annet fordi de kan få nye arbeidsoppgaver, oppleve manglende mestring og at de ikke får brukt kompetansen sin. Det kan også ha negative konsekvenser for kvalitet og pasientsikkerhet. Derfor er det viktig at helseledere forstår hvilken betydning organisering har for hva slags ekspertise som brukes eller ikke brukes, og hvilke konsekvenser dette kan ha.

Helsevesenet kan lære av de to Boeing 737 Max-ulykkene som kostet 346 mennesker livet. Forskeren Pedro Monteiro gjorde en 15-måneders etnografisk studie i en internasjonal luftfartsorganisasjon der han så på hvordan de organiserte sine eksperter i roller, avdelinger og prosjekter. Han intervjuet 96 eksperter fra ulike spesialiteter, avdelinger og med ulik ansiennitet. I tillegg gjorde han daglige observasjoner av praksis, og snakket mye med ledere og medarbeidere, samt analyserte dokumenter. Han fant at organisasjonsstrukturen bidro til å styrke enkeltes ekspertise, den forsterket statushierarkier mellom ulike former for ekspertise, og den førte også til at noen former for ekspertise ble usynlig. Med bakgrunn i disse viktige innsiktene fra den forskningen, så har Monteiro analysert hva som skjedde i Boeing-ulykkene.

Utfordringene med organiseringen til Boeing

Boeings problemer skyldes delvis feil strategier, feil prioriteringer, men også måten de organiserte ekspertene på. Kritisk ekspertise hadde blitt outsourcet. I evalueringene av hva som hadde skjedd fant U.S. Federal Aviation Administration (FAA) og andre organisasjoner også at intern organisering av ekspertene var problematisk. Ansatte hadde ikke fått videreutvikle spisskompetanse, nøkkelroller var tildelt underkvalifiserte personer, man manglet kompetansen til å vurdere prosesser helhetlig, og det var mangel på teknisk kompetanse til å ta kritiske beslutninger. Eksperter var også spredt utover hele organisasjonen fremfor å være samlet. Ansatte opplevde derfor mindre støtte fra kolleger og det var dårligere kunnskapsdeling. Ledelsen manglet også oppdatert oversikt over tilgjengelig ekspertise som gjorde det vanskelig å koble sammen kritisk kompetanse og å sikre at personer med rett kompetanse var i riktige rollene. Ledelsen hadde også i økende grad økonomibakgrunn fremfor teknisk ekspertise.

Fire anbefalinger for bedre organisasjon av ekspertise

Monteiro gir fire anbefalinger for hvordan andre organisasjoner kan sikre riktigere organisering av ekspertise:

1. Balanser spesialisering med samarbeid: Organisasjoner må evne å utvikle ny kompetanse og legge til rette for tverrfaglig samarbeid samtidig som de må sikre at spisskompetanse opprettholdes. Funksjonelle strukturer brukes ofte for å samle ekspertise innenfor samme område. Dersom ekspertise spres utover organisasjonen er det derfor viktig å legge til rette for praksisfellesskap og nettverk på tvers for å bidra til kunnskapsdeling, etablering av relasjoner og opplevelse av tilhørighet (ibid 3-4).

2. Erkjenn ekspertise utover stillingstitler: Kompetanse er verdifull når den brukes rett (ibid: 4). Ekspertise må vurderes på tvers av ulike kompetanseområder. Verktøy for kartlegging av kompetansebeholdningen kan bidra til oversikt, men de kan også skjule noen former for ekspertise som har stor verdi. Ledere bør gjennom daglig interaksjon i organisasjonen søke å forstå tilgjengelig ekspertise og balansere behovet for oppgaveløsing på kort sikt opp mot kompetanseheving på lengre sikt (ibid: 4).

3. Frem et bredere spekter av ekspertise: Måten fagfolk passer eller ikke passer inn i strukturen på henger tett sammen med antagelser om viktighet av ekspertise. Organisering har stor betydning for ansattes muligheter til å bidra, kunnskapsdeling og hvilken rolle de får i beslutningstaking (ibid: 4-5). Eksperter som bygger bro mellom fagområder og siloer bør formelt anerkjennes. Likevel er dette en form for ekspertise som ofte er lite synlig i de formelle strukturene. Tilsvarende er det risiko for at ekspertise til å se helheten undervurderes (ibid: 4-5).

4. Integrer domeneekspertise i ledelse: I lederroller er det viktig med generalister så vel som teknisk ekspertise for å sikre god beslutningstaking. Lederutviklingsinitiativ bør sikre at domeneekspertise ivaretas. Ledere bør oppdateres på domenekunnskap gjennom målrettet rekruttering og mentorprogrammer. Det er viktig å erkjenne hull i egen kompetanse (ibid: 5).

Implikasjoner for helsevesenet

Helsevesenet er avhengig av tilgang til dyktige fagfolk med ulike former for ekspertise. Det er ikke tilstrekkelig å lykkes med å tiltrekke, rekruttere og utvikle personell dersom organiseringen ikke bidrar til at ekspertisen til de ansatte brukes på rett måte. Når mange organisasjoner av ulike årsaker regelmessig velger å endre organisering, så innebærer det en risiko for at viktig ekspertise oversees. Dette kan være teknisk ekspertise, ekspertise knyttet til å lage koblinger på tvers og ekspertise knyttet til å se helheten i arbeidet som gjøres. Slike former for ekspertise er ofte mindre synlig i de formelle strukturene og ledere har i varierende grad forståelse for hvor viktig slik ekspertise er og hvor i organisasjonen man finner den. Boeing 737 Max-ulykkene illustrerer godt hvor kritisk denne typen risikoer kan være.

Ingen oppgitte interessekonflikter