Den norske granitten

LEGELIV-KOMMENTAREN: Helen Brandstorp, lege/turnusveileder og leder av Nasjonalt senter for distriktsmedisin, UiT

DET GÅR SÅ det griner i Norge, og det har det gjort lenge. Gir vi 50 år med oljeinntekter hele æren, går vi glipp av innsikt vi vil trenge fremover. Trolig er generalisme den gamle, norske granitten vi fortsatt trenger for å bygge landet. Verdier som selvstendighet og selvhjelpsmentalitet har lenge preget vårt liv og levnet, også som fellesskap. Ligger de til grunn for at norsk sjøfart har gjort det feiende flott på verdens hav i lange tider?

I 1875 var Norge verdens tredje største sjøfartsnasjon. Flåten var bemannet med 60.000 menn, ifølge Norges rederiforbund. Vi var altså nummer tre i verden på transport. Dette var i jernbanens pure ungdom og lenge før den første traileren.

MEKANISMENE. Ute på sjøveien var det noe med den norske måten å gjøre tingene på som ga det som må sies å være en oppsiktsvekkende suksess. Vi hadde ikke smale forskningssentre kalt «centres of excellence», ei heller et stort nasjonalt nettverk av aristokrati og kapital. I 1875 var Norge en knapt 60 år gammel nasjon, fremdeles i union med Sverige. Vi hadde flere århundrer bak oss der en jevn strøm av råvarer, skatteinntekter og flinke folk gikk til kongens by i Danmark.

Først i 1811, da det gikk mot løsrivelse, fikk vi lov til å stifte vårt eget universitet.

KOMPETANSEN. BI-professor Jan Ketil Arnulf drøfter våre markedsmekanismer i sin bok «En kultur kalt ledelse» (1). Organisasjonspsykologen trekker først frem at i våre båter var hvert enkelt mannskap mer kompetent enn dem på større båter lenger sør. Norske sjømenn kunne lese og skrive, og de kunne trå til hvis kapteinen var forhindret. De var vant til å dekke flere funksjoner, finne løsninger og være fleksible arbeidstakere som tok et tak der det trengtes.

Dette er et sentralt trekk også hos dagens generalister på sykehus og i primærhelsetjenesten. Høy grad av breddekompetanse og anerkjennelse av gode allroundere, gir produktivitet i verdensklasse i hele Skandinavia. Det blir mindre dødtid hvis «alle» føler ansvar og får anledning til å bidra til at tingene blir gjort.

PRODUKTIVITETEN. Det andre Arnulf trekker frem av lærdom fra sjøfarten, er at en generelt lav grad av spesialisering gjorde at den mest spesialiserte personen, kapteinen, ikke kunne kreve særlig mye høyere lønn enn mannskapet. Det ga et konkurransefortrinn fordi det ikke var slik lenger sør. Der var avstanden i kompetanse og dertil hørende lønn, mye større mellom kapteinen og fotfolket på dekk. Norske sjømenn var derfor attraktive utenlands, som kompetent arbeidskraft til en grei pris. Etter noen år ute kom de gjerne hjem med en avdanket båt som de rigget om til sjøfart med et mindre mannskap og større lønnsomhet enn de forrige eierne hadde hatt.

Teoretikere har kalt fenomenet underbemanningsteori (2), som egentlig handler om lavt bemannede enheter snarere enn underbemannede. Allerede på 1980-tallet viste amerikanske forskere at disse skåret bedre enn de større organisasjonene med hensyn til jobbtilfredshet, jobbtilhørighet og sendrektighet.

Vi liker å mestre en rolle som gir oss en klar plass i fellesskapet. Det gir oss mening i tilværelsen og verdi. Vi liker derimot dårlig ikke å bli sett eller lyttet til – og ikke få bidra med det vi faktisk kan. Da synker produktiviteten som en stein.

GRUNNFJELLET. Disse innsiktene favner ikke alle aspekter ved dagens organisasjonsliv, men bør inkluderes i samtalene som alt for lenge har fokusert på stordriftsfordeler. Overdreven tro på store enheter bør utfordres av de organisasjonsstrukturene som har gitt oss stor suksess, lenge før oljen.

Høye lederlønninger og andre attributter som bidrar til avstand innad i organisasjoner, bør også vurderes kritisk. Det er vanskelig å se at vårt helseledermarked konkurrerer med dem i andre land. Få drømmer om en lederjobb utenfor landets grenser. For det er ikke mange land som gir oss og barna våre både trygghet og frihet, nærhet til en god skole og helsevesen og ikke minst en udiskutabel aksept for at vi, uansett posisjon, interesserer oss for litt av hvert.

I arbeidet med neste nasjonale helse- og sykehusplan må vi huske at grunnfjellet i norsk helsevesen består av godt skolerte generalister, både utenfor og i sykehus. Selv spisskompetent personell har generalistgranitt i bunn. Vi trenger slik tyngde i kjølen for å holde stø kurs og samtidig være frempå og fleksibel, proaktiv og produktiv, slik vi alltid har vært.

Referanser:
1) Arnulf JK. En kultur kalt ledelse. Om ledelse på tvers av tid og sted. Universitetsforlaget 2018
2) Oxley D & Barrera M. (1984). Undermanning Theory and the Workplace: Implications of Setting Size for Job Satisfaction and Social Support. Environment and Behavior, 16(2), 211-234

Kronikk og debatt, Dagens Medisin 12/2018