Sykehuslivet

DET er en tøff oppgave å være leder ved sykehus og i de regionale helseforetakene. Kravene til økonomistyring, effektivisering og omstilling tar mye av ledernes tid. Dette tapper trolig også krefter hos sykehussjefene – energi de aller fleste helt sikkert ville ha brukt på fagutvikling, gode relasjoner til egne ansatte og forbedringer av pasienttilbudet.
Sykehusene er komplekse organisasjoner med sterke profesjonsinteresser og av stor samfunnsmessig betydning. Lederne presses ikke bare av eiere, pasienter og medier, men også innenfra: Leger og andre fagpersoner sitter på den største kunnskapen om pasientbehandlingen, og de er driverne i fagutviklingen. Mens legenes handlingsrom har blitt mindre de siste tiårene, har omfanget av ytre styring og regulering økt.
STREIKEN polariserte en latent konflikt i sykehusene. Situasjonen gikk fra vondt til verre. Når et forhold er på bristepunktet, er det tid for å tenke igjennom egne standpunkter og tidligere handlinger: Kanskje striden mellom Akademikerne helse og Spekter kan brukes til noe positivt?
Kravet om kollektive avtaler står sterkt blant ansatte ved norske sykehus. Streiken avdekket at både andre arbeidstakerorganisasjoner og nordmenn flest hadde sympati med grunnlaget for legestreiken. Det virker åpenbart at Spekter må legge andre forslag på bordet som kan aksepteres av legene.
FIRE medisinstudenter forteller i siste avis (side 34–35) om bekymringer for sykehuslivet. Det er en frykt som deles av mange kolleger på samme alder, og som det er grunn til både å forstå og ta alvorlig.
Både yngre mannlige og kvinnelige leger ønsker et likestilt familieliv. Ved medisinstudiet er kvinnene i klart flertall, og spørsmål som arbeidstid og forutsigbar turnus blir stadig viktigere for de fremtidige sykehuslegene. Trolig har man også økte forventinger til samarbeid, medbestemmelse og dialog med ledelsen. I sum er dette gode trekk ved samfunnsutviklingen.
ANSATTE ved norske sykehus skal selvsagt ikke ha noen blankofullmakt til å få sine forslag gjennomført. Det vil også være naivt å se for seg sykehus som arenaer uten interessemotsetninger eller konflikter. Iblant vil det oppstå situasjoner hvor ledelse og ansatte vil ha ulik virkelighetsoppfatning – og således jobbe for divergerende løsninger.
Norsk helsetjeneste trenger ledere som vektlegger de fagmedisinske utfordringene høyt. Det betyr ikke at økonomistyring kan kastes ut vinduet, men at flere av samtalene omkring ved de ulike sykehusene må handle om hvordan den medisinske behandlingen kan bedres.
DERNEST trenger vi flere sjefer som offentlig uttrykker stolthet og takknemlighet for den jobben som utføres ved landets sykehus. Særlig er det viktig at yngre leger blir sett, får veiledning og anerkjennelse for den innsatsen de legger ned. Yngre leger må ofte foreholde seg til nye og ukjente kliniske situasjoner og dilemmaer, samtidig med at de fleste av dem går i utsatte vikarstillinger.
Administrerende direktør Stig Slørdahl i Helse Midt-Norge RHF skriver om dette i en kronikk: «Vi er utrolig heldige i helsetjenesten som rekrutterer noen av de flinkeste ungdommene i landet til å bli leger eller annet helsepersonell. De kunne ha blitt sivilingeniører, økonomer eller jurister, for å nevne noen yrker, men de velger et yrke som bidrar til å hjelpe deg i møte med sykdom og lidelse, og arbeide i en sektor som krever tilstedeværelse og beredskap til alle døgnets tider 365 dager i året».
Dette er kloke ord, til ettertanke – og oppfølging – for alle ledere i norsk helsetjeneste.