Bygger organisasjonen på tverrfaglige lag

Tidligere var medarbeidere i organisasjonene knyttet til en enhet ut ifra likhet i fagbakgrunn eller oppgaver, lik det man kan kalle tradisjonell linjeorganisering.

– I den nye organiseringen er ressurser samlet i enheter av passende størrelse, hvor medarbeidere er plassert tilfeldig for å sikre oppbryting av nettverk. Det gjøres for å løse opp mest mulig, og legge til rette for samarbeid på tvers av fag, sier seniorforsker Torstein Nesheim ved Samfunns- og næringslivsforskning (SNF), som med flere har studert omstruktureringen.

– Radikale grep

– Medarbeidere blir deretter fordelt til lag. Først nye ressursenheter, og deretter nye lag. Dette er radikale grep. De fleste lagene er tverrfaglige og arbeider med ulike oppgaver. En medarbeider kan delta i flere lag, som kan være prosjektbaserte eller mer varige lag.

– Den tradisjonelle organiseringen var enkel å forstå og å jobbe i: Forutsigbar med klare lederroller. Motivet for endring i begge organisasjonene var at den tidligere strukturen ble oppfattet som fastlåst, med sterke nettverk, «mine oppgaver», «mine folk» og «mine ressurser», såkalte siloer.

Medarbeidere oppfordres til å ta laglederrollen, som skal drifte laget og prosjektet. Fordeling av medarbeidere til lagene bestemmes i møteforum for enhetsledere.

– For å sikre fleksibilitet, må bemanning sikres. Dermed blir fagområder veid opp imot hverandre når medarbeidere skal fordeles, noe som i samtaler med enhetsledere omtales som vanskelig, sier Nesheim.

Enhetslederne kan i den nye modellen ha personalansvar for medarbeidere som jobber i andre lag og i en annen del av organisasjonen, som de ikke har informasjon om.

Ressursfordeling

I FHI skjer ressursfordelingen i klyngeledergrupper: – Det vil si ledergrupper som sammen leder en klynge av avdelinger. Det er hovedsakelig her at ressurssettingen av lag skjer. Vi vurderte at det ville ha blitt for stort, og med for mange personer, hvis det skulle foregått i forum for hele området, sier Trygve Ottersen, direktør for helsetjenesteområdet i FHI.

I SLV er det enhetslederne sammen som har ansvaret for ressursfordelingen. Sønneve Ølnes, områdedirektør for virksomhetsstøtte, forteller at det er tre virkemidler for å prioritere ressurser.

• Opprette, legge ned og endre ressurser i lag
• Beslutte hvor innsatslaget, en vikar-pool av fast ansatte, best kan nyttes der det midlertidig er kritisk.
• To ganger årlig å beslutte på hvilket fagområde det skal tilsettes nye.

SLV har to ganger i året en rekrutteringspott for nye ansettelser som erstatning for dem som har sluttet, men det er ikke gitt at det skjer på det aktuelle området der noen har sluttet.

– Det er en krevende oppgave. I møtene må alle ha på seg «SLV-hatten» og forsøke å tenke helhetlig: Hvor gjør mer ressurser størst nytte – og hvor er det størst risiko ved ikke å tilføre ressurser.

– Kompetansen brukes riktig

Ølnes forteller at SLV har nytt godt av omstruktureringen under pandemien.

– I prinsippet kan organisasjonsendringer skje hver fjortende dag i prioriteringsmøtene; lagene endres, legges ned og nye opprettes. Det gir stor fleksibilitet, noe vi har hatt nytte av under pandemien der vi har klart å flytte ressurser inn mot pandemi-arbeidet.

– Fordelen med strukturen er at mellomlederne, som sitter tettere på oppgavene, har bedre forutsetning for å foreta en bedre ressursvurdering.

– Har dere fått det til?

– Vi har fått til bedre samhandling på tvers. Nå er det bredere kunnskap om hva som skjer i organisasjonen, vi utnytter kompetansen bedre – og medarbeiderne opplever en tettere kobling til SLV. Selv om det, spesielt i starten, var en del frustrasjon over alle møtene som må til for å få til samhandling og informasjonsutveksling.

– Dette leder til effektivitetsbegrepet – «hva er effektivt»? Ser man langsiktig, sikrer organiseringen og møtene at kompetanse brukes riktig.

Ulike tilbakemeldinger

Tilbakemeldingene i FHI dreier seg om tre positive- og tre negative punkter.

– De positive omfatter det vi ønsket å oppnå med omorganiseringen; fleksibilitet, valgfrihet og tverrfaglighet. De tre negative handler om uklarhet for medarbeiderne når det gjelder hvilke ledere som er ansvarlig for hva, økt koordineringsbehov og redusert tilhørighet, sier Ottersen.

– Vi forsøker å redusere de negative punktene mest mulig, uten å miste det som virker positivt for oss. Jeg opplever stadig fremgang, og særlig det siste halvannet året.

Asbjørn Steiro, forsker innen helsetjenesteområdet i FHI, sier at overgangen var utfordrende.

– Ingen er fryktelig glad i endringer. Mange var uenige i at randomisering av medarbeidere til personalleder legger til rette for bedre samarbeid på tvers, og følte det var for mye byråkrati ved lagutlysninger.

– I starten kunne ledelsen ha vært tydeligere på prioriteringer når det gjelder logistikk og ressursfordeling til- og mellom lagene.

Ottersen sier det er krevende for alle å være mer eksplisitt på prioriteringer.

– Det er krevende å få det til å flyte. Nå har det gått seg mer til.

– Hva har vært utfordrende, Steiro?

– Randomisering til personalleder. Mange har nok følt det utfordrende at man kan få en personalansvarlig man ikke har faglig tilknytning til.

– Større frihet

Når det gjelder å søke seg til lag, tror Steiro at man i en organisasjon vil finne hele variasjonsbredden blant medarbeidere.

– Noen ser det som positivt, føler frihet og ser mulighet til å lære mer i nye roller og prosjekter. Andre er mer komfortable med å bli ledet, føler trygghet i oppfølgingen, og med tydeligere og kanskje tryggere arbeidsoppgaver.

– Det er pekt på at modellen fører til mindre tilhørighet til arbeidsplass og fag, hvordan er det?

– Jeg har opplevd større frihet, og følt en sosial tilhørighet til lagene jeg har ledet og deltatt i. Men folk er forskjellige. Noen føler tilhørighet til laget, andre følte det til de gamle seksjonene. Seksjonene var mer forutsigbare; jeg tror mange har følt på mindre sosial tilhørighet.

– Det blir som med hjemmekontor under pandemien. Noen synes det er bra og mer fleksibelt, mens andre liker å dra på kontoret. Om man har familie eller er enslig, spiller nok en sentral rolle i en slik sammenheng.

Steiro forteller at det er etablert faglige nettverk for å skape faglig tilhørighet.

– Men det tok for lang tid. I en kunnskapsorganisasjon er folk opptatt av faglig tilhørighet og kompetanseutvikling. Etter at det kom på plass, ble flere positive, da får man faglig utvikling også.

Steiro er positiv til modellen: – Jeg føler den gir rom for utvikling og mulighet til å prøve nye områder. Den største utfordringen er skillet mellom oppgave- og personalansvar, som mange er negative til.

– Et lite steg tilbake

Ølnes sier de fleste tiltak som skal ha en virkning, også vil ha en bakside.

– Det er positivt med rask prosess for lag-etablering, og at medarbeidere kan søke seg til flere lag. Det vanskelige er å legge ned lag og å prioritere ned oppgaver. Det er en fare for at man blir veldig strukket. Dette har vi merket under pandemien.

– Har dere fått tilbakemeldinger om tap av tilhørighet?

– Problemstillingen blir om det er laget eller enheten som blir tilhørigheten. Mange lag er midlertidige og gir ikke mulighet for lengre tilknytning og tilhørighet, mens andre mer permanente og gjør det.

– Vi har i mindre grad fått tilbakemelding på at ansatte ikke føler tilhørighet i det hele tatt, men det er en utfordring om enheten ikke kan gi en form for tilhørighet. Det er en balansegang – en for sterk tilhørighet kan fort ligne en «silo».

Ølnes sier de har tatt et lite steg tilbake i modellen.

– At oppgave- og ressursansvaret er spredt, kan være utfordrende både for leder, som opplever et større ansvarsspenn, og for ansatte som opplever å ikke bli sett av personalleder. Det er forsterket under pandemien.

– For å minske spennet, er det nå litt mer overlapp mellom oppgave- og ressursansvar.

Ottersen sier de i FHI ikke har planer om å justere modellen.

– Vi ser den som en ramme, og jobber kontinuerlig med videreutvikling innenfor den.