Møtekvalitet kan forbedres

JOBB-KOMMENTAREN: Bjørn Erik Mørk, professor ved Handelshøyskolen BI

MANGE HELSELEDERE opplever det som utfordrende å bruke store deler av arbeidsdagene på møter. Dette går utover mulighetene til å gjøre andre arbeidsoppgaver i normal arbeidstid, og kan gi dårligere muligheter for å følge opp medarbeidere, pasienter, pårørende og eksterne partnere.

Forskning av møter på arbeidsplassen viser at møtene har en rekke ulike funksjoner (Allen et al., 2015). Når møter fungerer godt, kan de bidra til bedre koordinering og deling av informasjon. De kan bidra til kreativ tenking og funksjonelle konflikter som gir økt problemforståelse og bedre løsninger (Kauffeld og Lehmann-Willenbrock 2012).  Møter er også viktig arenaer for å fatte beslutninger, eller som debrif etter hendelser.

UTFORDRINGENE. Samtidig kan dårlige møter være negativt for produktivitet, tilfredshet, motivasjon og utviklingen til individer, team, grupper og organisasjoner (Mroz et al. 2018). Typiske kilder til disse utfordringene er dårlig planlegging i forkant, og at i møtene er det forsinkelser (Allen et al. 2018) og uklart om det som presenteres er informasjons-, diskusjons- eller beslutningssaker (Bang og Middelfart 2019).

Digitale møter gir også særskilte utfordringer for psykologisk trygghet (Edmondson og Daley 2020); Besieux et al. 2021), og i tillegg er det varierende oppfølging i etterkant av møter. Hinds og Sutton (2022) presenterer en stegvis guide for ledere slik at de lettere skal kunne identifisere, fjerne og reparere møter som fungerer dårlig.

ORGANISERING. Hvordan kan organisasjoner gjøre de riktige tingene enklere og de gale tingene vanskeligere? Denne viktige problemstillingen har Rebecca Hinds og Robert Sutton, i samarbeid med forskerkollegaen Huggy Rao fra Stanford University, forsket på siden 2014. I alle organisasjonene forskerne fulgte, fant de at møter var en stor utfordring (Hinds og Sutton 2022).

Sutton og Hinds har forsket på møter i tankesmien the Work Innovation Las hos Asana, som ledes av Hinds (ibid). De involverte Francesca og åtte kolleger fra markedsføringsteamet for å eksperimentere med møter. Pilotstudien «Meeting Doomsday» startet med at de i en 48-timers periode skulle slette alle gjentakende møter med færre enn fem deltakere. Etterpå analyserte de hvilke møter som var mest verdiskapende. Bekymringen var at tiden fort ville bookes av andre, men de ble positivt overrasket. I gjennomsnitt sparte hver deltaker elleve timer i måneden, mens Francesca sparte 32 timer. Deretter studerte de 60 ansatte i markedsføringsteamet, og de fikk til å analysere 1160 møter. De sparte 265 timer per måned ved å fjerne og fornye møtene (ibid).

FEM TILTAK. Med bakgrunn i disse erfaringene kom det forslag til fem konkrete tiltak som ledere kan bruke:

1. Vedta en subtraksjonstankegang! Det er lettere å legge til enn å fjerne noe når vi jobber med problemløsing. Hinds og Sutton (2022) viser til studier fra Adams og kolleger som snakker om «subtraksjonsforsømmelse». Dette gjelder også for møter. Det fører til at selv om kalenderne våre allerede er fulle, legger vi ofte til enda flere aktiviteter uten å tenke oss godt om først. Klotz og Sutton sin regel om halvering er nyttig. Hva ville ha skjedd dersom du reduserte alle møtene dine med 50 prosent – med tanke på antall, lengde og størrelse? (ibid).

2. Start med blanke ark! Deltakerne i studien ble delt i to grupper. Den ene gruppen tømte kalenderen i 48 timer, den andre begrenset seg til å vurdere sine møter. Begge gruppene sparte tid, men de som startet med blanke ark, frigjorde fem timer, mens de andre frigjorde tre timer. Ifølge Adams kan dette forklares med at de som startet med blanke ark, tok seg en pause for å tenke grundigere gjennom behovet for å fjerne eller redesigne møtene, og de utfordret i større grad sine antakelser om designet på møtene. De positive effektene med tanke på ideutvikling og muligheten til å endre vaner av å tenke seg grundigere om før man handler, er også kjent fra forskningen til nobelpris-vinneren Daniel Kahneman (ibid).

3. Bruk data til å bestemme hva som skal trekkes fra! I studien brukte forskerne tall aktivt for å øke bevisstheten om tidsbruken på møter. Mange synes det var vanskelig å vurdere verdien av møtene. For å tenke dypere, var det nyttig å vurdere alle gjentakende møter langs to dimensjoner på en trepunkts skala:

• a) Hvor mye innsats kreves med tanke på forberedelser, gjennomføring og oppfølging fra hvert møte?
• b) Hvor mye bidrar hvert møte til måloppnåelse?

De vurderte da også forhold som møtelengde, størrelse, ukedag og navnene på møtene.

4. Gjør det sammen med andre! Det er lettere å gjøre noe med møtene i en organisasjon når det er flere i et team, avdeling, eller hele organisasjonen, som gjør det sammen. Hinds og Sutton fant, som man kan forvente, at mens noen var positive til disse endringene, var andre mer negative. Når andres valg førte til at belastningen til dem som var skeptisk også ble redusert, ble flere positive.

5. Redesign av møter. Hele 70 prosent av tidsbesparelsene kom fra redesign av møter, mens 30 prosent kom fra å fjerne møtene helt. Eksempelvis førte redesign av møte med skriftlig oppdatering, fremfor tidkrevende statusoppdatering fra hver enkelt, til 27 prosents forbedring. Sjeldnere og kortere møter var også viktige justeringer.

IMPLIKASJONER. Ledere og medarbeidere har behov for tid til å tenke dypere før de handler, og til å ta vare på seg selv og andre. Deltakerne i studien til Hinds og Sutton utfordret inngrodde vaner: De opplevde at de kunne bidra bedre i møter, og at det beskyttet dem mot den følelsesmessige utmattelsen for mange – og dårlige – møter gir (ibid).

Helseledere kan derfor med fordel utfordre seg selv til å revurdere bruken av møter i sin organisasjon.

Dagens Medisin, fra Kronikk- og debattseksjonen i 16-utgaven