Kommunikasjon i tøffe tider

JOBBHELSE-KOMMENTAREN: Bente Aae, kommunikasjonsdirektør i Helse Vest

I OKTOBER VAR jeg i London. Fete, røde typer preget overskriftene i mediene. Mer enn syv millioner briter venter på behandling i helsevesenet. I september ventet 33.000 pasienter mer enn tolv timer i akutten etter avklaring, før de kom til sengepost. Målet er under fire timer.

Denne dagen intervjuer BBC medarbeidere på randen. Aviskommentatorer ser ingen ende på utfordringene, som forsterkes av sykefravær, rekrutteringsvansker, mangel på blodgivere, energikrise og inflasjon.

KOMMUNIKASJONSGREP? Midt i en sending som tegner et dramatisk bilde, dukker en sykehusleder opp fra hjemmekontoret. Hun setter ned tekoppen, smiler gjennom skjermen og forkynner: «Kjære deg», situasjonen er selvsagt vanskelig, «but this is, above all, an opportunity».

Jeg forstår jo at hun vil motivere. Men at situasjonen er en «mulighet», er virkelig vanskelig å se. Hun bommer rett og slett på grunnleggende kommunikasjonsgrep: Vise forståelse for situasjonen, anerkjenne at veldig mange opplever den som vanskelig og å kjenne sammenhengen budskapet skal presenteres i.

Det lå altså ikke til rette for noen positiv vri akkurat da. Reaksjonene lot heller ikke vente på seg.

DET KREVENDE ER NORMALEN. God kommunikasjon er å ta vare på medarbeiderne våre, drift og mulig utvikling, også når situasjonen blir vanskelig. Men hvordan når vi frem med lederkommunikasjon?

I løpet av de siste to årene har vi satt sjøbein for å håndtere en uforutsigbar pandemi. Flere bølger av koronavirusvarianter, krigsutbrudd i Europa, en økonomiske krevende situasjon, rekruttering – og andre utfordringer – står i kø. En del av øvelsen ledere står i, er å fokusere og skape forståelse, også i møte med konstant usikkerhet og uten å vite hva som kan skje videre.

Det er ingen grunn til å tro at det blir særlig annerledes fremover. Da finnes det noen klare råd som går igjen i erfaringer, litteratur og programmer. La oss begynne med de tre store: Til stede, målrettet og åpen.

Se også: Helseledere trenger politisk forankring

DET TRYGGE NÆRVÆRET. Tilstedeværelse gir trygghet når usikkerhet preger organisasjonen. Tilstedeværelse kan være å gå i gangene og delta i møter, men kan også være å bruke interne og eksterne digitale kanaler på en god måte.

Å være til stede betyr ikke nødvendigvis mange møter med øverste sjef. Det kan like gjerne handle om å bruke alle nivåer godt, og å synliggjøre flere som har ansvar. For tillit kan skapes like mye av at flere er ansvarlige enn bare du alene.

Tilstedeværelse er også en forutsetning for å oppleves som tydelig: «Ved å være tydelig på hva man forventer, ønsker og tillater, og ved å gi ansatte muligheten til å ta nødvendige hensyn, kan arbeidsgiver gi handlingsrom som motiverer.» I tillegg er det lettere å lykkes med timing når du har nærhet til dem du kommuniserer med. Dette krever at du lytter og forstår sammenhengen budskapet ditt skal presenteres i. Rett tidspunkt gir mulighet for å bygge bro. Da henger vi med fra beskrivelsen av en vanskelig situasjon og frem til muligheten den gir.

MÅLRETTING. Når det stormer som verst, blir ofte kommunikasjonen preget av enveisinformasjon, fra leder til medarbeidere. Budskapet er ikke kommunisert før det er mottatt, forstått – og du gjerne har fått det bekreftet. Oftest er svaret på «hvorfor» det som er mest etterspurt.

Og, du, vi snakker ikke om hva vi tror mottakerne trenger, men hva de faktisk trenger. Når spurte du sist avdelingen din om hva den trenger av informasjon – og om hvordan de vil ha den?

I å være målrettet, ligger det at vi må måle om vi skal bli bedre. Det betyr også at du må spørre både deg selv og særlig andre om det virker. Forbedringssirkelen «Plan, do, study, act» (PDSA-sirkelen) duger godt, også i forbedring av lederkommunikasjon.

TRANSPARENS. Åpenhet og transparens vil si å gå så langt man kan i å formidle det man vet om situasjonen, også usikkerheten – og anerkjenne reaksjonene som kommer.

Omfanget av kommunikasjon er alltid en avveiing. I en krise jobber kriseledelsen med ulike scenarier – og har ofte mye informasjon, som ikke nødvendigvis må og skal kommuniseres til mange. Når temperaturen stiger i beredskapsrommet, er det viktig å ha rutiner som er innøvd på forhånd. Som leder skal du formidle et perspektiv som gjerne skaper forståelse for alvoret i situasjonen, som skaper trygghet for ledelse – og som ikke skaper mer uro enn nødvendig. Dette krever øvelse.

Budskapet er ikke heller alltid positivt eller populært. Det er like fullt nødvendig – og vårt ansvar – å formidle det. Mye forskning etter pandemien tilsier at publikum foretrekker ærlige svar, selv når nyhetene er dårlige.

«NOK INFORMASJON». I tillegg til disse punktene møter man alltid krav til mer informasjon. Da må vi tørre å si at det faktisk er noe som heter «nok informasjon». Nok informasjon er det som ledere og medarbeidere trenger for å kjenne seg tilstrekkelig involvert – og for å gjennomføre oppgavene sine. Avklaringer av forventinger til hva som kommer av informasjon, er nyttig. Dette må ikke misforståes som at man skal holde informasjon tilbake. Å holde vesentlig informasjon tilbake er aldri noen fordel. Men å

• kommunisere nok
• være oppmerksom, ærlig, og
• bruke fakta

– om det vi vet og det vi ikke vet – lønner seg alltid.

Nå står nye utfordringer for tur. Da kan det hjelpe å ha med seg de tre store innen lederkommunikasjon.

Øv deg! Fordi du vet at «Ein sjikkelige sjømann ber ikkje om medvind, han lære seg å seila», slik stavangerartisten Svein Tang Wa (f.1946/d.2021) formulerte det.

Dagens Medisin, fra Kronikk- og debattseksjonen i 14-utgaven