Destruktiv ledelse og fryktkultur

Stein Knardahl, professor dr.med. avdelingsdirektør ved Avdeling for arbeidspsykologi og fysiologi, Statens arbeidsmiljøinstitutt
DET PSYKOLOGISKE fakultet ved Universitetet i Bergen har vært pionerer på forskning om destruktiv atferd. Professor Dan Olweus gjennomførte de første vitenskapelige undersøkelser av mobbing i skolen og professor Svein Kile påviste at ledere kan være destruktive for sine underordnede.
På grunnlag av en rekke intervjuer skrev Kile boken «Helsefarlige ledere og medarbeidere» (1990) hvor han definerte seks «typer» av «helsefarlige ledere»:
- den umaskerte tyrannen
- manipulatoren, som fremmer sine egne mål ved hjelp av kameraderi, utstøting, isolasjon og degradering
- feilsøkeren, som finner feil hos andre, påpeker dem, latterliggjør og ironiserer
- løgneren, som taler med «to tunger», sender ut falske anklager og usanne rykter
- den velvillige formynderen som påkaller skyldfølelse, men som fremstår som vennlig og velvillig, og n værhanen, som er den svake lederen som svikter når det gjelder, som bortforklarer og viker unna sitt ansvar.
DOMINANS. Disse kategoriene omhandler lederes atferd, enkeltpersoners atferd. Imidlertid er det selvsagt ikke slik at noen ledere er onde og andre er perfekte. De siste års oppmerksomhet på trakassering har sannsynligvis bidratt til at umaskerte tyranniske ledere synes å være en utdøende rase i Norge.
Dominansatferd kan imidlertid også skape problemer. Mennesket er en sosial art og som andre sosiale dyrearter, har vi innebygde atferdsmønstre med tilhørende kroppslige reaksjoner for å regulere sosiale interaksjoner. Dominansatferd styrer sosiale interaksjoner ved å undertrykke de andres atferd: avbryte andre som snakker, ignorere andres innspill, ideer og argumenter, eller overse de andre når det passer egne interesser. Dette er på ingen måte bevisst, personer med mye dominansatferd benekter gjerne at de dominerer.
Problemer med dominansatferd er at den utløser passivitet («underkastelse») hos dem som utsettes for den. Dominansatferd kan være lederskap – å ta ledelsen – men ofte er det ikke ledelse henimot en løsning på et problem eller nytt fruktbart initiativ, men atferd som bare pasifiserer andre. Ledere som nesten alltid utøver dominansatferd, kan nok oppleves som destruktive ledere av medarbeidere. Individer med sterk tendens for dominansatferd har for øvrig høyere risiko for hjerte- og karsykdom enn andre.
KONTROLL. Det norske ordet ledelse omfatter både management (styring av organisasjonen, formelt ansvar og makt) og prosessen ledelse (det å lede, lederskap; prosessen hvor en person engasjerer andre i å løse en oppgave, eller organiserer en gruppe mennesker til å nå et felles mål).
Med balansert målstyring, detaljering av prosedyrer, stadig større vektlegging av rapportering og dokumentasjon samt mange ledernivåer, blir det mindre mulighet for ledere til å lede og mer vekt på administrasjon – og management.
Mange lederes hovedbeskjeftigelse er administrasjon, informasjon og kontroll. Hvis man bruker 90 prosent av arbeidstiden på administrasjon, er man da leder? Sekretærene er borte, er lederne sekretærer? Det er paradoksalt at medier og konsulenter er så opptatt av god ledelse nå for tiden når mange ledere opplever at de i liten grad har rom for å utøve ledelse. Dette er kanskje også forklaringen på at god ledelse er blitt synonymt med «å se» medarbeiderne, som om lederens hovedoppgave er å hjelpe de ansatte med å oppleve at de betyr noe i det nye byråkratiet.
TILLIT. Når ledere har lite rom for å utøve ledelse, skulle man kanskje anta at det er lite rom for at ledere opptrer destruktivt. I store organisasjoner med mange ledelsesnivåer kan ansatte oppleve ledelsen som destruktiv eller i hvert fall demotiverende, selv om alle ledere er flinke, anstendige og snille mennesker. Med mange ledernivåer kan det være uklart for den enkelte ansatte hvem som tar beslutninger eller hvor de tas. Man får ofte ikke svar på spørsmål. Ideer og forslag når ikke frem. For den enkelte ansatte kan dette oppfattes som laissez-faire ledelse, som en grå bøyg som kveler initiativ. Management som kveler lederskap.
Når Oslo universitetssykehus ikke klarer å betale korrekt lønn til enkelte leger, blir det selvsagt oppfattet som urettferdig og demotiverende. Opplevelsen og vurderingen av belønning man får for arbeidet, har betydning for helse og sykefravær. Når ansatte klager over å ha fått for lite og for mye utbetalt i lønn uten å få noe tilfredsstillende svar fra «ledelsen», mister de også tillit til virksomheten.
VÆRHANE-LEDERE. Massemediene har den sisten tiden rettet oppmerksomhet mot fryktkultur i sykehusene, at ansatte lar være å melde fra om kritikkverdige forhold og at mange frykter negative reaksjoner eller represalier hvis man tar opp problemer. Det kan godt være korrekt at ledere slett ikke kjenner seg igjen i disse problemstillingene. De aller fleste sykehusledere ønsker å bli gjort oppmerksom på mulige problemer og feil. Det kan være et problem i store organisasjoner med divisjonsstruktur at det ikke alltid er klart hvem som har ansvar, at det utvikles en kultur for værhane-ledere og for at ansatte slutter å engasjere seg: «mind your own business». Begrepet «bend over – here it comes again» (BOHICA) er velkjent innen endringsledelse. Kanskje det nå er blitt riktigere å si at organisasjoner kan oppleves som destruktive.
Man kan ikke forvente at ledere skal beherske management, organisasjonspsykologi og arbeidspsykologi i tillegg til faget sitt. Uansett er det lederes oppgave å kjenne til sine underordnedes arbeidskrav og arbeidssituasjon og naturligvis uopphørlig forsøke å videreutvikle produksjonsprosessene og underordnedes motivasjon og arbeidsevne.