Søringer i nord – for nord

Innlegg: Cecilie Daae, administrerende direktør, Helse Nord

DET ER I mediene reist en debatt om ledere i spesialisthelsetjenesten i nord med bostedsadresse og «tilhørighet» i sør eller andre regioner. Jeg er én av dem og leder det regionale helseforetaket Helse Nord RHF, som eier alle helseforetakene i Nord-Norge.

Diskusjonen har tabloide overskrifter som «Ledere i transitt» og «Direktører i nordsjøturnus», og med økende fokus på person og postnummer mer enn funksjon og prestasjon. Dette krever etter min oppfatning presisering og nyansering.

HVORFOR? Diskusjoner om demografi, lederutvikling, talentsporing, kompetanse- og rekrutteringsutfordringer i Nord-Norge er viktig og riktig, og gjelder ikke bare helsesektoren. Spørsmålene er viktige i Helse Nord, ikke minst tilknyttet de sårbarhetene vi nå ser i forbindelse med pandemien, for eksempel gjennom hvor avhengig sykehusene er av å leie inn personell.

Det er gode ledere og ledertalenter i Nord-Norge. Det vet jeg. En topplederstilling i et helseforetak er blant de mest krevende og meningsfulle jobbene som finnes – og burde også være blant de mest attraktive. Hvorfor er da ikke søkerlistene fulle av kvalifiserte kandidater – fra hele landet? Hvorfor har det vist seg utfordrende å rekruttere toppledere i nord til tross for aktive søk? Jeg lar spørsmålene henge, og tror det er mange mulige ulike forklaringer, men det å føle seg velkommen, er vel sentralt for alle?

KVALITET – OG TILFANG. Nord-Norge har om lag ni prosent av Norges befolkning. Dersom man legger til grunn at det skal rekrutteres kun fra nord, eller et krav om flytting til nord, tror jeg det neppe vil øke søkermassen til lederstillinger. Jeg har liten tro på at slike krav vil bedre kvaliteten og tilfanget av gode ledere i nord.

Det er ingen toppledere i Helse Nord som har nordsjøturnus i betydningen noen uker av og på. Heller ikke er vi i transitt, forstått som underveis med Nord-Norge som et kortvarig stoppested. Heller ikke som springbrett til noe annet i sør.

TILSTEDEVÆRELSE. Ledelse krever selvsagt tilstedeværelse, men dette må nyanseres og tilpasses. Helseforetakene våre er store og desentraliserte virksomheter – med ansatte spredt i mange byer og tettsteder. Lederen må være på farten i hele helseforetaket, oversatt «i transitt» til å være på farten i regionen. Dette er både nødvendig og positivt.

Tilstedeværelse er blitt noe mer stedbunden under pandemien, hvilket er lite ønskelig om enn nødvendig. De digitale løsningene som i dag er i bruk i alle virksomheter, gir uendelig mange flere muligheter for å være til stede og delaktig enn tidligere. Foretaksgruppen Helse Nord var allerede før pandemien langt fremme i å bruke digitale kommunikasjonsløsninger. Vi har utviklet vår digitale kultur ytterligere – og vi har blitt nytenkende og gode på dette. Å redusere tilstedeværelse til postadresser, boplikt og fysiske møter, er gammelmodig og lite fremtidsrettet.

AMBISJONER – OG DRIVKRAFT. Ledere i mange virksomheter pendler, både sørfra og nordover, nordfra og sørover, fra vest til Midt-Norge – og omvendt. Blir det stilt spørsmål ved at ledere i Sør-Norge bor nordpå? Blir deres motiver utfordret i offentlighet? Vi lever i en verden hvor vi både ønsker og er avhengige av mangfold og av hverandre, både mellom regioner i Norge, nasjonalt og globalt. 

Enhver som påtar seg en lederjobb i Helse Nord, bør kjenne på en sterk indre drivkraft med ønske om å bidra til å forbedre og utvikle spesialisthelsetjenesten i tråd med samfunnsoppdraget.

Drivkraft, ambisjoner og kompetanse er viktigere enn bosted og «tilhørighet».

Ingen oppgitte interessekonflikter