Inn med systemfokusert ledelse!

KOMMUNEHELSE-KOMMENTAREN: Werner Christie, lege og tidligere helseminister for Ap. Førstelektor ved BI og NTNU og fagansvarlig for Nasjonal lederutdanning for kommunehelsetjenesten ved BI

HELSETJENESTEN ER kompleks, dynamisk og kunnskapsdrevet. Den har sammensatte og motsetningsfylte mål som må avveies og balanseres. Det stiller store krav til lederne. De må ha overblikk og evne til å håndtere en lang rekke problemstillinger, personer og profesjoner preget av svært ulike tenkemåter og perspektiver, såkalte «institusjonelle logikker». Dette krever det som nå kalles systemfokusert ledelse – eller «systems leadership».

Det å kunne styre mot nye mål, bedre løsninger for pasienter og endrede arbeidsmåter for ansatte i et slikt ideologisk spenningsfelt, er utfordrende. Ofte oppstår det mange opplever som uløselige floker, såkalte «wicked problems». De skapes eller forsterkes ikke sjelden ved at ledere eller politikere prøver å «ta grep», som ofte blir forenklede, endimensjonale og unyanserte løsninger på de komplekse utfordringene.

FASTLØSTE MØNSTRE. Legen og antropologen Jim Yong Kim fra Harvard som ble leder av Verdensbanken, belyste dette i sin Årsrapport for 2015, kalt «Mind, society and behaviour». Der ble vanlige fordommer eller «cognitive biases», som selv ledende utviklingsforskere, statsledere og økonomer ofte er ofre for, grundig gjennomgått: Vi tenker hyppig mer intuitivt enn rasjonelt, vi blir sterkt påvirket av de vante tenkemåtene i eget fagmiljø i stedet for å utfordre dem, og vi lar oss fange i fastlåste mentale modeller og mønstre.

En mer lydhør, ydmyk, kunnskapssøkende og fordomsfri tilnærmingsmåte er en forutsetning for å unngå denne typen feil behandling av komplekse problemer. I nylige publikasjoner fra andre erfarne helseforskere fra Harvard og London kalles dette «Systems Leadership»

Begrepet oppsummerer en lang tradisjon av systemtenkning og -praksis i forhold til biologiske, sosiale og organisatoriske systemer.

SYSTEMFOKUSERT LEDELSE. For å lykkes med dette, må lederen ha et helhetlig perspektiv på pasienten, helsetjenesten som virksomhet og organisasjon, og på sin egen rolle som leder.

• Lederen må se utfordringer som oppstår for de gode pasientreisene både på individuelt, organisatoriske og ideologisk plan.
• Lederen må kunne lytte til, forstå og konstruktivt forholde seg til alle de tenkemåter som aktørene i helsetjenesten representerer, fra pasienter og pårørende via profesjoner og fagfolk til politikere.
• Lederen må kunne forstå systemet i sin kompleksitet, og de evolusjonære endringer som til enhver tid gir både nye utfordringer og nye muligheter.

Dette krever innsikt og evne i systemisk analyse. Det handler om komplekse nettverk av årsaks -sløyfer og tilbakevirkende relasjoner. Det er en annen tenkemåte enn det dominerende reduksjonistiske forskningsparadigmet, for eksempel klinisk kontrollerte forsøk, der man av gode grunner nettopp forsøker å definere ut «forstyrrende» systemfaktorer for å synligjøre enklere lineære sammenhenger mellom to eller et fåtall variabler. Ledere trenger i stedet et bredt helhetsperspektiv for å forstå komplekse og dynamiske helheter i stadig endring – «emergence».

PASIENTFOKUS. Lederne må først og fremst ha, kunne formidle og forvente av sine medarbeidere dyp innlevelse i den enkelte pasients situasjon, både medisinsk, personlig og sosialt. Det krever en forståelse av individet som går langt forbi den aktuelle diagnosen, der både pasientens personlighet, ressurser, nettverk og sosiale kapital må trekkes inn for å kunne hjelpe pasienten. Helsevesenets nye bredere mål og tenkemåter, som reformen «Leve Hele Livet», krever at ledere og medarbeidere også må kunne mobilisere motivasjon og mestring hos klientene. Det er dette som muliggjør å leve et best mulig liv ut ifra egne preferanser i nært samspill med pårørende og øvrige omgivelser.

Systemfokusert lederskap bygger på enkle prinsipper som likevel kan være krevende å realisere i praksis: Lederen må kunne bygge et tillitsfullt samarbeid ved å være lydhør og interessert i medarbeidernes synspunkter og innspill. Hun må være flink til å motivere og bygge allianser/nettverk med berørte folk og enheter også langt utenfor eget ansvarsområde. Endelig må man ha analytisk evne til å forstå komplekse sammenhenger og bygge samskapende team som evner å finne nye veiere mot nye mål.

Dagens Medisin 20/2019, fra Kronikk og debatt-seksjonen