Studie: Leger mindre produktive - gjør mer sekretærarbeid

En norsk studie som har fulgt bemanningssituasjonen på norske sykehus siden sykehusreformen i 2001/2202 fastslår at legeproduktiviteten sank fra 2001 til 2013:

Ingen økning i lege-aktivitet
I denne perioden økte antallet pasienter som ble behandlet med 47 prosent og DRG-økningen var 35 prosent.

Men det var ingen signifikant økning i lege-aktiviteten på grunn av en parallell økning av legeressurser.

– Det mest interessante funnet er nok en tydelig sammenheng mellom personell-sammensetningen og produktivitet, sier førsteforfatter Karl Arne Johannessen, lege og spesialrådgiver i Regionalt innsatsteam hos Sykehuspartner. Studien er gjort med forankring i Avdeling for helseledelse og helseøkonomi ved Universitetet i Oslo (UiO).

Johannessen og medforfatterne har studert legers produktivitet etter sykehusreformen, og hvilken effekt den har hatt på sammensetningen av personell på alle de 19 norske sykehusene. Studien er publisert i Social Science & Medicine.

Reduserte støttepersonell
– Vi fant en sterk positiv sammenheng mellom økende legeproduktivitet og mer støttepersonell, som sykepleiere og sekretærer, per lege.

En nærliggende tolkning, mener Johannessen, er at man i denne perioden har redusert slikt støttepersonell - og at dette kan redusere utnyttelsen av legeressursene.

– At dette slår så tydelig gjennom på makronivå var overraskende, men bør studeres mer på et lavere nivå, for det å måle legers produktivitet er svært komplekst, noe vi også redegjør for i studien, sier han.

– I denne perioden har behandlingsformene endret seg ved en betydelig dreining fra innleggelser til dag- og poliklinikk, og målene vi bruker kan påvirkes av det. For eksempel vil en operasjon som vi i dag kan gjøre med dagkirurgi gi lavere DRG-vekt enn samme operasjon utløste for 15 år siden, da vi kanskje bare kunne gjøre den på innlagte pasienter.

Personell-miks
– Dette er økonomisk korrekt, men legens innsats kan være ganske lik i begge tilfeller. I studien har vi forsøkt å korrigere for dette med de statistikkmetoder vi har, men dette må studeres nærmere på lavere nivåer.

 – Betydningen av en slik uheldig utvikling i personellmiks er i ikke et norsk fenomen, påpeker Johannessen:

– Mange andre land jobber intenst med dette. Og det er ingen tvil om at vi er nødt til å sette sterkere fokus på personell sammensetning og organisering for å øke utnyttelsen av alle typer ressurser i spesialisthelsetjenesten, ikke minst legene som den mest komplekse yrkesgruppen.

– Legene ender opp som sekretærer
– Man har for eksempel nedbemannet sekretærer fordi man tar i bruk elektroniske løsninger. Men resultatet kan bli at legene ender opp med mye sekretærarbeid. Legene bruker da for mye tid på ting som ikke er legeoppgaver.

 – Dette er trolig en av de største studier som er gjort i et stabilt system som Norge er, ettersom vi har fulgt den samme legegruppen i 13 år, sier Johannessen.

– Er legene blitt mindre effektive?

– Det kommer an på hva du legger inn som aktivitetsmål. Det vi sier, er at det er mindre pasientaktivitet per legeårsverk. Men om legene gjør mer sekretærpregede oppgaver kan de jo likevel ha en økende arbeidsbelastning. Men det er vel ikke smart at leger skal bli effektive - som sekretærer? Vi kan ikke fortsette med dette, fastslår Johannessen.

 – Hva forteller disse funnene oss?

– Blant annet at vi må tenke mer på personellmiks fremover. Sammensetningen av personell er viktig. Vi har sett på finske sykehus - der er de mye bedre til å organisere dette, med betydelig mer støttepersonell som gir behov for mindre legeressurs og derav høyre målt produktivitet.

– Ikke helseministerens jobb
– Men - dette er ikke administrerende direktørs jobb, eller helseministerens, dette er en av de viktigste ledelsesoppgavene på avdelingene. De lederne som plasserer skylden oppover i systemet, viser at det er noe de ikke har forstått.

 – Men det er direktørene og ministeren som sitter på ressursene?

 – Avdelingens øverste sjef har 100 % av ansvaret for driften. Bemanningsplanlegging er en del av dette ansvaret. Blir man overkjørt ovenfra på det, kan man ikke sitte med ansvaret.

 – Må langtidsplanlegge
Et annet viktig moment, mener Johannessen, er at det er alt for kortsiktig planlegging av legearbeidskraften:

 – Noen steder er det kun fire til seks ukers planlegging fram i tid av hva legene skal gjøre. Det er krise.

 – Det har vært mye fokus på glemte pasienter og «passert tentativ tid» det siste året. En viktig årsak til dette - og som vi har observert gjennom vårt arbeid i Helse Sør-Øst - er at man kan ikke gi pasientene kontrolltime i hånden før de forlater sykehuset, fordi man ikke vet når legen er tilstede tre til seks måneder frem. Det er en svært lite rasjonell måte å drive på, og det ødelegger også for legene.

Logistikk
Han fremhever også at kravet til å forstå, og håndtere logistikk, er økt.

– Medisinen utvikler seg med stadig flere metoder og pasient grupper som skal sluses gjennom ressurser der kompleksiteten i driften øker enormt. Behovet for kunnskap om logistikk og å tenke planlegging har eksplodert. Men vi lærte ingenting om logistikk da jeg gikk på doktorskolen, sier Johannessen, som for øvrig var sykehusdirektør ved Ullevål sykehus i perioden 1997 til 2000.

Blant mulige begrensninger ved studien, trekker forskerne frem at DRG har begrensninger i forhold til å måle personellproduktivitet i denne studiens kontekst. 

Og også det at økningen i kronisk syke pasienter utgjør en endring mot flere kontroller og oppfølgingsaktivitet, noe som kan kreve like mye bemanning som nye pasienter, men som ikke gir like høy DRG.