Utmattet av samarbeidsverktøy

Samarbeid og samhandling er spesielt viktig ved komplekse problemer og behov for koordinering, tverrfaglighet og helhetlige løsninger. Ulike samarbeidsverktøy brukes i helsevesenet for å bidra til kvalitet, effektivitet og bedre arbeidshverdag. Imidlertid opplever mange det som krevende og frustrerende å forholde seg til disse verktøyene. Forskning viser økning i digital utbrenthet blant kunnskapsarbeidere. Det er et lederansvar å følge opp sine ansatte også på dette området.

HELSEPERSONELL GJØR SITT BESTE for å levere tjenester med god kvalitet til tross for hektiske dager med stor arbeidsbelastning og rollekonflikter. Forventninger om og behovet for samarbeid innad i og på tvers av organisasjoner, nivåer og ulike deler av samfunnet har økt betydelig. Samarbeid må handle om å skape resultater og er ikke et et mål i seg selv. Den samme formen for konstruktivt kritisk refleksjon bør ansatte ha om bruken av møter, og om bruken av digitale samarbeidsverktøy. Forskning på ansattes opplevelse av slike verktøy viser at de ofte oppleves som fragmenterte, uforutsigbare og overveldende. Samtidig oppfatter mange det som at de i liten grad kan påvirke egen arbeidssituasjon på dette området. En typisk kunnskapsarbeider sjekker daglig e-post 77 ganger og de mottar 121 e-poster parallelt med at de bruker mange andre applikasjoner i håp om å effektivt løse arbeidsoppgavene. Guirge og Bohns fant at mottakere av e-poster ofte blir stresset fordi de antar at avsender forventer svar mye raskere enn det som er tilfelle. Avhengig av rolle og arbeidsoppgaver er det store forskjeller på bruken av digitale verktøy. Det er likevel nyttig å lære om hva Hinds et al. (2023) fant om hvordan samarbeidsteknologi påvirker ansatte, hvordan ansatte kan øke kontroll over egen arbeidssituasjon og hvilket ansvar ledere har.

SAMARBEIDSRENSING. Forskningen til Hinds med kolleger ble gjennomført ved Asanas Work Innovation Lab i samarbeid med Amazon Web Services. 58 frivillige ble tilfeldig inndelt i to grupper. Alle oppga hvilke verktøy de brukte ukentlig i samarbeidet med kolleger. De vurderte også hvordan hver teknologi bidro til måloppnåelse, og hvor krevende det var å bruke den. I tillegg valgte de hvilke teknologier de skulle slutte å bruke i to uker. En gruppe skulle droppe halvparten av verktøyene, den andre gruppen fikk velge hvilke og hvor mange de ville bruke. Alle førte dagbøker daglig. Samarbeidsrensingforsøkene trakk på tidligere studier av subtraksjonstankegangen Subtract og møter forskerne hadde gjort der de fant at ansatte ofte øker kompleksitet og byrder for seg selv og andre i møte med problemer. Slike tilbøyeligheter motvirkes av refleksjon og ved å roe ned tempo.

GODE OG DÅRLIGE NYHETER. Det positive var at begge gruppene økte bevisstheten om påvirkningen av verktøyene på deres liv. 41 prosent svarte at for mange samarbeidsverktøy var negativt for produktivitet og fokus. 53 prosent ville bruke minst ett verktøy sjeldnere for å frigjøre tid og øke fokus. En deltager planla å kun bruke teknologiene 10 minutter på morgen, etter lunsj og på slutten av dagen. Det negative var at refleksjonen over verktøybruk førte blant flere til opplevelse av økt hjelpeløshet og utmattelse fordi endringene ville være tidkrevende eller umulige grunnet andres forventninger eller krav. De kunne ikke fatte beslutningene alene, og normer, tradisjoner og maktdynamikk gjorde det ofte uklart hvilke verktøy som skulle brukes når. En annen studie av digital utmattelse blant kunnskapsarbeidere viste at digitale utmattelse hang sammen med opplevd grad av autonomi knyttet til valg av digitale verktøy.

LEDERANSVAR Å FÅ TIL ENDRINGER. Organisasjonsendringer lykkes ofte best når de ikke er toppstyrte. Hinds et al. sine forsøk på samarbeidsrensing indikerer at det nesten var umulig å alene få til endringer selv om de forstod godt hvilke verktøy som burde brukes. Ledere kan derfor bidra ved å:

1. Definere tydelige retningslinjer for verktøybruk. Dette gjør det enklere for ansatte å forstå når ulike teknologier skal brukes. Ledere i en organisasjon vedtok at verktøyet Slack kun skulle brukes for tidssensitiv kommunikasjon. Andre ledere besluttet at e-post ikke skulle brukes, eller at kun ett prosjektstyringsverktøy skulle brukes. Lederne må være spesifikke og tydelige.
2. Ta tak i rotårsaken og ringvirkningene. Ledere må forstå symptomene og rotårsakene til hvorfor ansatte blir overbelastet. Verktøy som ikke er effektive og nødvendige bør fjernes. For å øke oppmerksomheten og gjenvinne kontroll over egen arbeidssituasjon kan ansatte oppfordres til å bruke «ikke forstyrr» funksjon og slå av unødvendige varsler. Ledere må også være gode rolleforbilder.
3. Aktivt gjøre grep. Ledere bør oppmuntre og kreve at ansatte blir mer bevisste sine digitale vaner for å unngå mulig digital overbelastning. Ansatte trenger både støtte og ressurser for å endre vaner. Diskusjoner i team om vaner knyttet til digitale samarbeidsverktøy, opplæring om effektive praksiser og endringer i hvilke verktøy som brukes er tiltak som foreslås av Hinds et al. (2023). Ledere må holdes ansvarlige for å bidra til positive endringer fremfor økt fortvilelse over situasjonen.

IMPLIKASJONER. I helsevesenet er det utstrakt bruk av ulike samarbeidsverktøy kombinert med varierende bevissthet om hvordan dette påvirker ansattes liv. Ledere må derfor legge til rette for at ansatte regelmessig reflekterer over sine vaner på dette området, og for at de ansatte opplever autonomi, mestring og støtte knyttet til deres bruk av digitale verktøy.